시키지 않으면 아무 것도 하지 않는 부하, 시키지도 않을 일 한답시고 일만 저지르는 부하, 시키면 시킨 것만 겨우 해 내는 부하, 시킨 것도 제대로 하지 못하는 부하, 묻지 않으면 아무 말도 안 하는 부하, 찾지 않으면 보고 하는 것도 잊어버리는 부하, 완결될 때까지는 뭘 어떻게 하고 있는지 상의는 물론 전혀 말이 없는 부하... (147p)

조용상 지음 '생존력 Survival Power - 성공으로 가는 베이스캠프' 중에서 (나무한그루)

"소위는 소위 다워야하고, 대장은 대장 다워야 한다..." 예전에 경제노트에서 한번 소개해드렸던 말입니다. 갓 임관해 초임 장교가 된 소위는 그 자리에 맞게 행동해야 합니다. 소위가 대장처럼 행동해서는 오히려 훗날 대장이 될 수 없지요. 물론 대장이 초급장교처럼 생각하고 행동해서도 안됩니다.   삼성생명 부사장과 삼성투신 사장, 경향신문 사장을 지낸 조용상 회장은 "훌륭한 부하가 되어야 훌륭한 상사가 될 수 있는 티켓을 딸 수 있다"고 후배 직장인들에게 조언합니다.   "부하 때는 부하노릇 잘 해야 되고, 상사가 되면 상사 노릇 잘 해야 된다. 부하시절 안 거치고 상사가 될 수는 없는 것이다." 저자의 풍부한 경험에서 우러나오는 충고입니다. 저자의 말대로 부하 노릇하기는 참 어렵습니다. 하지만 상사가 되어보면 어떤 부하에 끌리는지 명확해집니다. 그걸 부하시절에 미리 알수만 있다면 참 좋겠지요.   저자가  꼽은 바람직하지 못한 부하의 모습들에 공감을 느끼는 분들 많을 겁니다. 특히 '시키지 않으면 아무 것도 하지 않는 부하'와 '완결될 때까지는 뭘 어떻게 하고 있는지 상의는 물론 전혀 말이 없는 부하'에 공감이 갑니다.   저자는 반대로 바람직한 부하, 성공의 자질이 보이는 부하로 이런 부하를 꼽습니다.   "시킨 것 이상으로 더 잘 해 내는 부하, 시키지 않아도 알아서 척척 해치우는 부하, 일하는 과정에서 판단하기 어려울 때는 주저 않고 상의하러 오는 부하, 말하지 않아도 궁금하다고 생각될 때쯤 보고서 들고 들어오는 부하... "   그렇지요. 시키지 않아도 일을 찾아서 해내는 적극적인 부하는 상사의 사랑을 받습니다. 그리고 어려운 일을 만나면 상의하러 오는 부하도 상사가 좋아하는 유형입니다. 상사가 어려워서, 또는 상사가 바쁠 것같아서 혼자 끙끙 앓는 것은 바람직하지 않습니다. 일의 진행상황을 중간에 적절히 보고하는 것도 좋은 부하가 되는 길입니다.   상사를 모시고 있는 사람이라면 저자의 조언에 귀 기울여보면 좋겠습니다.

원문 보기 ☞ http://www.linxus.co.kr/blog/view_post.asp?blogid=yehbyungil&post_seq_no=50914

한 최고경영자가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. "나는 예전엔 대부분의 시간을 '어떻게 할 것인가' 하는 문제를 고민하는 데 보내곤 했다. '어떻게 일할 것인가?' '어떻게 운영할 것인가?' '어떻게 효율성을 추구할 것인가?' 등등 말이다.
그러나 이제는 '잡을 기회가 무엇인가?' '형성할 파트너십은 무엇인가?' '지원할 기술은 무엇이며, 시작할 실험은 무엇인가?' 등 '무엇을 할 것인가'를 고민하는 데 시간을 보내고 있다."
(36p)

게리 해멀 지음, 이동현 옮김 '꿀벌과 게릴라 - Harvard Business School Press 경제.경영 총서 15' 중에서 (세종서적)

스스로에게 '좋은 질문'을 던지는 것이 중요합니다. 그리고 먼저 던져야하는 질문은 '어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)입니다.

'어떻게'(how) 할 것인가... 이는 '효율'에 대한 고민입니다. 나의 시간을 어떻게 효율적으로 사용할 것인가, 조직을 어떻게 원활하게 운영할 것인가, 생산의 효율성을 어떻게 높일 것인가...
물론 중요한 화두입니다. 그러나 이 질문보다 더 중요한 것이 있지요. 바로 '무엇을'(what)입니다.

'무엇을'(what) 할 것인가... 이는 '효과'에 대한 고민이지요. 도대체 무엇을 하기로 결정할 것인가, 지금부터 한 시간 동안 무엇을 할 것인가, 어떤 혁신적인 신제품을 생산할 것인가...

일을 제대로 하는 것보다 더 중요한 것. 그것은 '제대로 된 일'을 하는 것입니다. 방향이 잘못된 일이라면 아무리 효율을 높인다한들 의미가 없으니까요.

'어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)이 먼저입니다.

< 출처 - (예병일의 경제노트, 2009.01.14) >

인터넷 시대에 필요한 연구개발(R&D) 전략입니다. 'Connect & Development'의 약자인 C&D는 외부에 있는 전문가들과 '연결'해 그들의 능력을 활용하는 것을 말합니다. 내부에 있는 자체 연구인력들이 연구에 성공할 때까지 기다려 상품과 서비스를 만드는 것이 아니라, 외부의 역량을 활용해 보다 빨리 신제품을 출시하겠다는 전략이지요.

잘 알려진 대표적인 사례가 바로 '프링글스 프린츠'(Pringles Prints)입니다. 얇고 끈적이는 감자칩에 글씨를 새기는 기술이 필요했던 P&G. 그들은 이 기술을 자체 R&D센터에 맡겨 개발하지 않고, 외부에 의뢰했습니다. 인터넷에 이런 기술이 필요하다는 글을 올린 것입니다.
답이 왔습니다. 바다 건너 이탈리아의 한 대학교수가 운영하는 제과점이었습니다. 그는 P&G가 필요로했던 기술을 가지고 있었고, 이 C&D를 통해 P&G는 프로젝트를 성공적으로 마칠 수 있었습니다.

'스피드'를 강조하는 C&D 전략. 물론 '공개'에 따른 부작용은 있습니다. 외부와 '연결'을 하다보면 아직 완성되지도 않은 자신의 미래전략이 경쟁자에게 알려질 수 있으니까요.
물론 절대 외부로 유출되면 안되는 몇몇 핵심기술이야 여전히 기존의 R&D로 개발해야겠지만, 분야에 따라서는 이런 C&D 전략이 폐쇄적이고 독자기술을 중시하는 기존 전략보다 훨씬 효과적일 수 있습니다. 신제품을 적기에 내놓아 이익을 극대화하겠다는 선택을 하는 것이지요.

인터넷 시대에 필요한 C&D 전략. 기업 뿐만 아니라 개인의 자기경영에서도 이런 '연결'을 통한 속도확보와 역량강화는 중요할 겁니다.